공급처 이원화 — 한 곳에 의존할 때 생기는 일

매출의 60% 이상이 한 공급처에서 나오면 위험 구간입니다. 공급사 사정으로 3주만 공급이 끊겨도 리스팅 순위가 떨어지고 회복에 몇 달이 걸립니다. 또한 단일 공급처는 협상력을 갖게 되어 단가 인상 요구를 거절하기 어렵습니다. 이원화는 비용이 아니라 보험입니다. 공급이 3주만 끊겨도 순위 회복에 몇 달이 걸리므로, 이원화 비용은 매출 손실과 비교해 판단해야 합니다.

특정 SKU의 월 매출이 전체의 20%를 넘거나, 한 공급처 비중이 50%를 넘으면 대체처를 찾기 시작하세요. 처음부터 물량을 반씩 나눌 필요는 없고, 7대 3 정도로 소량이라도 거래를 유지하면 됩니다. 거래 이력이 있어야 급할 때 물량을 받을 수 있습니다. 견적만 받아두고 거래한 적이 없는 곳은 위기에 도움이 되지 않습니다. 거래 이력이 없는 곳은 급할 때 물량을 주지 않으므로, 소량이라도 실제 거래를 유지하는 것이 핵심입니다.

물량이 나뉘면 각 공급처에서 받는 수량 할인이 줄어 단가가 3~8% 올라갈 수 있습니다. 관리 시간도 늘어납니다. 이 비용을 보험료로 볼 것인지 낭비로 볼 것인지는 해당 SKU의 매출 비중에 달렸습니다. 매출 기여가 큰 상품일수록 보험료를 내는 것이 합리적입니다. 물량이 나뉘면 수량 할인이 줄어 단가가 오르지만, 주력 상품이라면 이 차액은 보험료로 보는 것이 합리적입니다.

모든 공급처를 똑같이 관리할 필요는 없습니다. 매출 기여 상위 20%에 시간을 집중하고, 나머지는 최소한의 발주 관계만 유지하세요. 상위 공급처와는 정기적으로 판매 데이터를 공유하고 다음 시즌 계획을 함께 논의하면 우선 공급과 단가 개선을 얻을 수 있습니다. 상위 공급처와 판매 데이터를 공유하면 우선 공급과 단가 개선을 얻는 경우가 많아 관리 시간의 회수율이 높습니다.

같은 상품의 다른 유통 경로, 유사 제품 제조사, 온라인 도매를 병행 조사하세요. 완전히 같은 상품이 아니어도 대체 가능한 사양이면 됩니다.

굳이 알릴 필요는 없습니다. 다만 물량 약속을 했다면 지키는 것이 관계 유지에 중요합니다.

매출이 작으면 우선순위가 낮습니다. 다만 주력 상품 한두 개는 대체처를 미리 알아두는 것만으로도 도움이 됩니다.